EJM: что это и как составить карту пути сотрудника

EJM (Employee Journey Map) — карта пути сотрудника, которая показывает его взаимодействие с компанией: что он делает, чего ожидает, где сталкивается с трудностями и какую помощь получает. Она может охватывать весь период отношений с работодателем или отдельный участок — например, от принятия предложения о работе до первой самостоятельной задачи.

Регламент описывает установленный порядок: кто оформляет документы, выдаёт оборудование и проводит инструктаж. Employee Journey Map помогает выяснить, как этот порядок выглядит для самого человека: где приходится ждать, искать информацию или повторно объяснять свою задачу.

Поэтому перечня HR-процессов для карты недостаточно. Нужны действия, ожидания и впечатления участников. Последовательность событий дополняют мыслями, эмоциями и возможностями улучшения.

Дорожная карта сотрудника также отличается от индивидуального плана развития. План задаёт цели конкретного специалиста, обучение и сроки; карта описывает опыт выбранной группы в определённом сценарии. У клиентской карты CJM другая точка зрения — покупателя или пользователя услуги.

Для разбора внутренних причин можно дополнить карту схемой работы сервисов — service blueprint. На ней показывают, какие действия HR, руководителя и ИТ-службы обеспечивают каждый шаг и где находятся зависимости между ними.

Границы исследования зависят от задачи. Для обзора можно использовать следующую структуру:

Путь человека может включать смену подразделения, переход на руководящую роль или возвращение в компанию. Для таких событий полезно составлять отдельные сценарии. Начинать каждый из них с первого знакомства с брендом работодателя необязательно.

Когда проблема уже обозначена, лучше сузить исследование. Например, если принявшие предложение кандидаты не выходят на работу, сначала изучите промежуток между договорённостью и первым днём. Полная схема карьеры на этом этапе добавит объём, но мало поможет разобраться в причине.

Пример такого фокуса — проект Dot Transportation: команда изучала путь будущих водителей до подачи заявки. Интервью с водителями, рекрутерами и другими участниками помогли выделить четыре этапа и составить план коммуникаций для каждого.

Сформулируйте вопрос, на который должно ответить исследование: почему новички долго осваивают обязанности, где кандидаты прекращают общение или что затрудняет внутренний перевод.

Затем выберите людей с сопоставимым опытом. У складского работника, удалённого разработчика и руководителя филиала различаются рабочая среда, каналы связи и требования к подготовке. Объединяйте их в одну карту только там, где маршрут действительно совпадает.

Для начала запишите границы: «Новые операторы контактного центра, от подтверждения даты выхода до допуска к самостоятельной работе». Такая формулировка определяет, кого приглашать на интервью и какие события проверять.

Сопоставьте три вида данных: рассказы участников, документы и записи о фактическом выполнении действий. Например, описание порядка выдачи доступа, интервью с новичком и время закрытия его заявки в техподдержке.

В разговоре восстанавливайте конкретную последовательность событий. Вместо общего вопроса «Всё ли понравилось?» спросите:

• Что вы делали после получения предложения о работе?
• Как узнали, когда и куда выходить?
• На каком шаге пришлось искать помощь?
• К кому обратились, что вам ответили и сколько пришлось ждать?
• Что осталось непонятным после обучения?

При исследовании ранних увольнений включите тех, кто ушёл, и тех, кто продолжил работу. Если общаться только с успешно прошедшими адаптацию, часть препятствий останется за пределами исследования.

Записывайте контекст и дату эпизода, а подразделение — если оно нужно для анализа. Не включайте имена в общую карту. До интервью и опросов объясните участникам, кто получит доступ к исходным ответам и как будут представлены результаты.

Если ответы связаны с учётной записью сотрудника, обещать полную анонимность нельзя. Для конфиденциального исследования заранее настройте доступ к данным и правила показа результатов по небольшим группам. Свободные комментарии проверяйте на детали, по которым можно узнать автора.

Фраза «не было помощи» требует уточнения: сотрудник не знал контактов наставника, наставник отсутствовал или вопрос выходил за пределы его компетенции? Исправления в каждом случае будут разными.

Число интервью выбирайте по разнообразию исследуемых ситуаций. Несколько подробных бесед могут дать полезные гипотезы, но не показывают, какая доля коллектива сталкивается с проблемой. Распространённость проверяйте по опросам и операционным данным, учитывая, кто ответил, а кто остался за пределами выборки.

Для первой версии достаточно общей таблицы. Если над картой одновременно работает несколько подразделений, удобнее доска с карточками и ссылками на исходные данные. Отдельная платформа имеет смысл, когда нужно регулярно обновлять несколько маршрутов и связывать их с показателями.

По каждому событию зафиксируйте:

Используйте один согласованный набор оценок, если отмечаете эмоции цветом или баллами, и сохраняйте пояснения участников. Не приписывайте переживания по статусам задач. Просроченное обучение само по себе не доказывает ни раздражения, ни низкой мотивации. Человек мог не получить ссылку, не найти время в смене или уже знать материал.

Отделяйте наблюдение от объяснения. «Доступ выдали на третий день» — проверяемое событие. «Сотрудник уволился из-за задержки доступа» — причинная гипотеза, для которой нужны дополнительные подтверждения.

Если данных пока нет, помечайте вывод как гипотезу и указывайте, как её проверить. Начать с карты предположений можно, но использовать её как описание установленного опыта до исследования нельзя.

Покажите собранную последовательность сотрудникам, руководителям и владельцам затронутых сервисов. Задача встречи — проверить события и найти причины расхождений.

Допустим, по регламенту ИТ-служба готовит рабочее место заранее. Однако заявка поступает только после оформления приёма. Проблема может находиться в моменте передачи информации между отделами, даже если каждый из них соблюдает свой порядок.

Сохраняйте отдельно описание текущего положения и желаемый сценарий. Укажите владельца карты и дату последней проверки; после смены процесса или появления новых жалоб пересмотрите затронутый участок.

Для каждого подтверждённого препятствия оцените, как часто оно возникает, насколько мешает работе и сколько усилий потребуется для устранения. В первую очередь проверяйте решения, для которых понятны причина, ответственный и ожидаемый результат.

Формулировка «улучшить коммуникацию» не позволяет проконтролировать выполнение. Рабочая задача конкретнее: «Отправлять инструкцию о первом дне после подтверждения даты выхода; при отсутствии ответа передавать вопрос рекрутеру».

У изменения должны быть срок и показатель проверки. Заранее договоритесь, когда вернуться к результатам: после следующего набора новичков, завершения пилота или накопления достаточного числа наблюдений.

Для задержки доступа карточка изменения может выглядеть так:

Пример не задаёт универсальный срок подготовки: его согласуют с ИТ-службой с учётом оборудования, прав и необходимых проверок. В карточке также фиксируют дату пилота и пересмотра результата.

Ниже — сокращённый фрагмент карты для офисного специалиста. Пример условный: он показывает логику заполнения, а не результаты внедрения.

Подбирайте показатели под выбранный участок пути. Для подбора полезны доля кандидатов, дошедших до следующего этапа, и время ожидания ответа. Для начала работы — готовность оборудования и доступов к дате выхода. Для адаптации — срок достижения заранее согласованного уровня самостоятельности.

Завершение курса и готовность выполнять обязанности измеряют разные вещи. Если цель — самостоятельная работа, задайте проверяемый критерий: какие операции человек должен выполнить, с каким качеством и в каких случаях может обращаться за помощью.

Удержание новичков за выбранный срок считайте по группам с одинаковым периодом наблюдения. Например, доля оставшихся через 90 дней:

Выберите период найма и дождитесь, пока у всех участников группы пройдёт 90 дней с даты выхода. До этого не сравнивайте её итоговый показатель с полностью наблюдавшейся группой. Внутренний перевод в другую команду сам по себе не означает уход из компании.

Сопоставляйте периоды с учётом должностей, руководителей, сезонности и условий найма. Если одновременно изменились оплата и программа адаптации, разницу в удержании нельзя уверенно объяснить только новой программой. При возможности сначала проверьте изменение на одной сопоставимой группе.

Обратную связь собирайте рядом с исследуемым событием: после первой задачи спрашивайте о ясности требований, после внутреннего перевода — о доступности помощи новой команды. Для сравнения групп сохраняйте формулировки вопросов, шкалу и момент отправки опроса.

Карта помогает определить, где нужны изменения в организации работы, а где — автоматические действия. Если людям неясны обязанности, сначала уточните их с руководителем. Если согласованный порядок регулярно нарушается из-за забытых сообщений и ручных передач, можно настраивать сценарий.

Для каждого автоматизируемого шага определите событие запуска, источник данных, получателя, срок и действие при исключении. Например: после подтверждения даты выхода отправить инструкцию; при переносе даты отменить прежние напоминания и обновить задания.

В KitBot можно настроить адаптационные треки для разных должностей: назначать задачи, открывать материалы базы знаний, собирать обратную связь и отправлять напоминания. Например, если исследование показало, что новичкам непонятно, куда обращаться за помощью, в трек можно добавить контакты ответственных и инструкции для типовых ситуаций. Подробнее о настройке сопровождения — в нашем материале об автоматизации онбординга.

Автоматизацию можно применять и на этапе подбора. В проекте по массовому найму операторов мы настроили в KitBot первичное интервью и аналитику воронки. Конверсия из отклика в первый контакт выросла с 36 до 56% — на 20 процентных пунктов.

Обсудить автоматизацию адаптации в KitBot можно с нашей командой. Покажем, как работает модуль адаптации в нашей системе.